疫情爆發又水電雙缺 吳崑玉:沉迷於成功,將導向失敗
疫情爆發又水電雙缺 吳崑玉:沉迷於成功,將導向失敗
【吳崑玉專欄】缺水、缺電、缺疫苗,台灣儼然已經是複合式災難現場,從政府、企業到家庭、個人,都必須謹慎面對這場不知何時結束的危機,首先是不要沉迷過去的「成功經驗」而陷入泥淖。

Web Only 文 吳崑玉 2021-05-19
短短不到一個月,台灣同時面臨疫情、跳電、缺水,加上外部中共威脅所結成的「複合式災難」。從中央到地方,政府所有首長,不論那個政黨,都不得不擔負起「危機領導人」的責任。但要當得起一個合格的「危機領導人」,至少要訓練自己符合四個要件。

1.指令必須像士官長一樣簡單明瞭
危機時,所有人都會陷於資訊混亂與選擇障礙之中,不知道該怎麼辦,因此驚慌。此時,需要一個人給予明確的指令,指引大家行動,才能制止恐慌蔓延,阻擋危機擴大。

911時,曾經打過越戰的摩根士丹利的安全副總裁雷克·雷斯克拉(Rick Rescorla),聽到爆炸聲便知狀況不對,但大樓廣播卻叫大家原地不動。雷斯克拉馬上抄起手持喇叭,一間一間打開辦公室門,命令所有員工爬起來跑步下樓。事後統計,摩根士丹利2700個員工,因此存活了2687人。

他的指令很簡單,「下樓」,然後「Follow me」,沒有解釋,也不容討論。帶大家脫險後,他又衝回樓裡救人,卻再也沒出來。當然,員工會如此聽從他的指令,是因為他早已擬定危機處理計劃,並多次演練,大家信任他。

危機處理計劃,就跟寫程式一樣,是由各種「If…then…」條件式模擬應對各種狀況,而在條件式下,則由「Do…until…」子句構成一連串行動指令。

例如這波疫情中,指揮中心發布的確診者指令,落落長一頁,顯然是急就章產物。如果早有預案,指令大可簡化到:if確診→檢疫站報到。if檢查輕症或無症狀→防疫旅館或隔離所觀察14天。if發燒或重症病徵→送醫院收治。如此,大家才會知道該怎麼做,知道狀況再壞也有路徑應對,大眾才不會恐慌。



所以,綠軍不用再傳那些「?天歸零」的安心圖了,現在需要的是明確的路徑圖與指令圖,指引一般民眾與不適者如何應對,時機不對的道歉、疼惜、指責、表功,都會演成一場公關災難,損及自身信任,甚至使大家不願再聽從這個領導者的指令。

911後,許多大公司的執行長都被立馬拔掉,因為在危機中,大家只聽到他們保全自己官位的說詞,甚或哀嚎,卻聽不到他的明確指令。

2.搞清楚「What needs to be done?」
這句話借自彼得.杜拉克《總統的六個守則》,在危機處理中更顯重要。官僚系統的慣性思維核心是「周延」,不能違法,少花預算,不得罪人,還要做出成績,於是左彎右拐,做不出上述所需的簡單明確指令。

但危機時,唯一合理的決策模式是「兵貴神速,未睹巧之久也。」一切處置,必須跑在損害與恐慌蔓延的前面,而且不能製造更多恐慌。官員們必須「不違法,找辦法」,臨機應變,就地取材,開出防火巷,拉出封鎖線,才能控制危機,其他事以後再說。

有人會爭辯,「但法令權責就是這樣啊,我們也沒辦法。」此時領導者必須同時動用「強制性手段」(Coercive action)與「妥協性手段」(Compromise Action)來逼相關人等就範。如果重症狀況更為嚴峻,私營醫療體系仍不願把病床與醫護人力交出來,那就先是市長、部長、院長、總統,一路請喝咖啡喝到胃食道逆流,不從罰款,必要時發布緊急命令,直接徵用,一毛不給。你們自己選。

釐清現在馬上要做的事,才能把權力與資源用在該用的地方,而不是一味抄襲人家的方艙與封城,那是威權國家做得到,但民主國家很麻煩的事。

反之,台灣公民社會的自發性與互助性很強,大可善加運用。政府可仿太陽花學運時的排班登記與物資需求網站,隨時發布醫院、隔離站、篩檢站等各種據點的物資、人力需求項目與數量,上網登記後再號召志願者排班或供應物資,這種「支援前線」的辦法,善用無窮民力,讓人們更有參與感,且更加安心。

跳電、缺水更是如此,這些是幾年前便可預見的後果,是科學算得出來的,我們卻任由文青與政客擺布。是時候,我們該學會「能用科學解決的事,就不要用政治解決;能用政治處理掉的問題,就不要推給法律判決」。

領導者必須做勇敢而必要的決定,即使殘忍或遭罵,只要是對的,終究還會贏回來。

3.觀察必須細膩,神經卻必須大條
一戰德國坦能堡戰役的靈魂人物,參謀長魯頓道夫,回憶錄中有段故事。

在戰役最緊繃時,南方軍長打電話給他,報告他的部隊已打到一個營只剩一個排,急需支援,否則必須撤退。魯頓道夫氣急敗壞地去找指揮官興登堡,這老兄正翹著腳看小說。興登堡聽完報告後對魯頓道夫說,「參謀長,計劃不是你擬的嗎?你特別強調必須快速打垮南邊,才能集中兵力打垮東邊?你去告訴軍長,要他再死戰24小時,之後我會派兵去替換他。」第二天上午,俄軍南線全線崩潰,德軍最後漂亮贏得著名的坦能堡大捷。

魯頓道夫後來寫道,「作為一個領導者,他的神經是要能夠『負重』的。」

但這並不代表指揮官應該倔強頑固或不知通權達變。二戰名將隆美爾與巴頓,都愛親臨第一線。但他們到第一線的目的不是去露臉剪綵,而是仔細的觀察戰況與地形,並立下新的指令,後續細節則交由後方參謀們去辦。興登堡之所以能如此輕鬆,是因為他早已掌握各種戰況,有了心證。又看出魯頓道夫心思細密,卻容易神經緊張的個性,才能冷靜而聰明地作出決斷。

成功危機領導人的細微觀察,其實多來自豐富的生活經驗。也許,讓交通部官員去開一年計程車,經濟部官員跑一年業務員,衛福部官員去蹲一個月篩檢站或急診室,政府裡就會少掉很多恐龍官員,辦起事來會更貼近現實。

4.領導者必須學會「逆思考」
前文中提到的那位摩根士丹利的安全副總雷斯克拉,1990年時曾與好友兼反恐專家希爾,共同考察了世貿大樓安全措施並提出報告,認為世貿大樓對恐怖攻擊的防範不足,但主管單位紐澤西港務局置之不理。1993年2月6日,世貿大樓發生爆炸案。

1997年,摩根士丹利收購了他原本服務的公司後,他提出報告,認為下一次恐攻應該是飛機,但被高層嗤之以鼻。雷斯克拉卻堅持以他的假想進行危機處理演練,包括跑下樓梯,高層對他頗有微詞,認為他浪費時間。但2001年9月11日,他的「準備」拯救了大多數人的生命。

危機領導者及其組織必須能夠「逆思考」,因為狀況與環境條件都與日常不一樣。細膩觀察就在認知這些特殊條件,作為if…then…條件式中那些「…」的敘述,據以下達決心與指令。

前述封城與動用民力的對比,便來自這種認知自身條件後,修正其他案例的逆思考。李德哈特說過,「老將軍總在打上一次戰爭。」因為老將軍被困在過去的成功經驗中,無法逆思考。

這次防疫作戰也是一樣,官員們被去年的成功給困住了,於是這次手忙腳亂,沒有想到會如此猛爆,遑論預置資源或Plan B。

危機本就是一連串意外的組合,危機領導者不能沉迷於過去的成功,也不能害怕面對過去錯誤,但不能不承認錯誤並進行修正。「道歉而不認錯,檢討而不改進」的官員,和那些聽不進壞話的首長,必須立馬拔掉,因為他們擋住了逆思考與腦力激盪的可能。

最後,一樣的逆思考,本國官場太愛一場小勝便忙著掛勳章、上尊號、造英雄,結果驕兵必敗,飄起來的屁股轉頭就全軍覆沒。戰爭的勝負常決於最後五分鐘,如果防疫是一場戰爭,在全球疫情降溫前,我們不該輕言勝利,因為那會讓我們解除心防,因鬆懈而再度出事。

簡單來說,一個合格的危機領導人,必須「有肩膀」,但這只是一種感覺,從無明確定義。在這個充滿不確定性的無常時代,與其經常哀嘆、怒罵、或驚恐,不如讓自己練習成為一個合格的危機領導人,在自己的生活、家庭、工作上,也許都能在意外的某一天,發揮意想不到的效益。

面對危機時,恐懼存在每個人的心底,但當你衝出去,便會發現那根本不存在,只是自己的幻想。

危機領導者需承擔眾人的生命,面對各種責難,所以決策時更加恐懼。因此,合格的危機領導人,需要大條的神經,細膩的觀察,在逆思考正反衝撞中,抓住事件的核心要素與路徑,下達明確的指令,群策群力,快速完成必要的工作。(責任編輯:曹凱婷)

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有關全台停電的部分:
(1)台電停電不是設備故障,是台電人員操作錯誤、才導致興達電廠跳機,是人為疏失,設備沒有問題。
(2)僅管台電強調不是缺電,備轉容量率也有10%,但斷電當時太陽能發電,水力發電受限供電不足。經濟部長王美花說,太陽下山以後的傍晚時刻,太陽能發電備轉不足,加上現在的水情比較不好,水力備轉的部份也不足,將來備轉容量率計算方法要更保守一點 。(也就是說,太陽能和水力發電都不能算是可靠的備用發電。台灣電力供應在那個時候已經不足。)
(3)至於後續咎責,台電董事長楊偉甫自請處分,而事件完整報告,相關懲處也會一併出爐。

Opinion Sources

https://tw.news.yahoo.com/大逆轉-513大停電非匯流排故障-竟人為-誤操作-釀禍-101318735.html

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